Veränderungen sind in der Regel schwer zu bewältigen, doch die erfolgreiche Umsetzung agiler Transformationen hat sich für die meisten Organisationen und Teams als große Herausforderung erwiesen. Einer der Gründe dafür ist, dass agile Transformationen oft gleichzeitig Veränderungen in der Organisation, in den Arbeitsmethoden und in der Unternehmenskultur mit sich bringen! Das stellt hohe Anforderungen an alle Beteiligten, da sie von den Veränderungen betroffen sind und gleichzeitig selbst an deren Umsetzung mitwirken. Dies erhöht das Risiko eines Scheiterns, und falsch durchgeführte Veränderungen führen dazu, dass die Menschen verwirrt, frustriert und demotiviert sind.
Um die Arbeit zu erleichtern, finden Sie hier einige der häufigsten Fallstricke, in die Menschen unserer Erfahrung nach tappen und die wir zu vermeiden empfehlen.
Die Unternehmens- oder Organisationsleitung hat beschlossen, dass Agilität der neue Trend ist, und nun müssen alle agil werden! Es werden Entscheidungen über eine bestimmte Methode getroffen, die organisationsweit eingeführt werden soll. Oft geschieht dies völlig ohne Einbeziehung der Mitarbeiter – weder in die Entscheidung noch in die Wahl der Methode – und auch ohne, den Zweck der Transformation und deren Schwerpunkte zu kommunizieren. Über die Unternehmenskultur wird – wenn überhaupt – nur am Rande gesprochen. Wenn die Methode vollständig umgesetzt ist, führt die Geschäftsleitung eine Nachkontrolle durch, hakt „Agilität“ ab, klopft sich selbst auf die Schulter und stuft das „Projekt“ als erfolgreich ein.
Diese Art von Veränderung führt selten zu etwas, das den agilen Prinzipien entspricht, und hat in der Regel zur Folge, dass man sich nach einer Weile wieder von den agilen Arbeitsmethoden distanziert und sagt, man arbeite „agile-ish“ oder „agile-inspiriert“. Stattdessen ist es besser, zu erklären, warum eine Veränderung notwendig ist und welche Ziele damit verfolgt werden. Und die Teams sowohl in die Wahl der Methode als auch in deren Anpassung an ihre Bedürfnisse einzubeziehen. Nicht jeder muss es auf die gleiche Weise tun, solange alle am gleichen Strang ziehen. Die Rolle der Führungskräfte besteht dabei darin, zu Vorreitern zu werden, als Wegbereiter zu fungieren und die richtigen Voraussetzungen zu schaffen, damit die Teams die Ziele erfolgreich erreichen können.
Ein wesentlicher Bestandteil der agilen Kultur besteht darin, dass die Teams autonom sind und das Mandat haben, Entscheidungen über das Produkt zu treffen. Leider ist dies selten der Fall. Die Führungskräfte wollen oft weiterhin Entscheidungen über das Produkt und die Technologie treffen, anstatt die Verantwortung an die Teams zu übertragen und sie ihre Arbeit machen zu lassen. Aus Gewohnheit konzentriert man sich auf Details bezüglich Lösungen, Lieferungen und des Endprodukts, da man in der Regel über Erfahrung in diesen Bereichen verfügt. Dies führt zu Mikromanagement, langwierigen Entscheidungsprozessen, bürokratischem Denken und in extremen Fällen auch zu politischen Intrigen innerhalb der Organisation. Ursache dafür ist, dass die Führungskräfte weiterhin wie Führungskräfte agieren, anstatt sich die dienende Führung (Servant Leadership) zu eigen zu machen, die ein wesentlicher Bestandteil der agilen Kultur ist.
Dies liegt vor allem daran, dass nur sehr wenige agile Methoden darauf eingehen, wie Führung in einem agilen Umfeld funktionieren sollte, und man daher denselben Führungsstil beibehält, den man schon immer hatte. Es gibt nur wenige Organisationen, die bereits vor einer agilen Transformation mit „Servant Leadership“ gearbeitet haben – einem Ansatz, bei dem man als Führungskraft im Unternehmen als Wegbereiter für die Teams fungiert und den Fokus darauf legt, dass sowohl Einzelpersonen als auch Teams ihr volles Potenzial entfalten können. Stattdessen streben die Führungskräfte weiterhin nach Kontrolle, anstatt sich damit zufrieden zu geben, „nur“ den Überblick über die Situation zu behalten.
Es kommt häufig vor, dass Kritik und Beschwerden an Arbeitsmethoden, Entscheidungen, der Führung oder der Unternehmenskultur insgesamt unterdrückt, eingedämmt oder anderweitig nicht ernst genommen werden. Einer der vier Punkte von „Modern Agile“ betrifft die Schaffung von Sicherheit als Grundvoraussetzung für alle. Sicherheit kann verschiedene Formen annehmen, doch psychische Sicherheit ist ein entscheidender Faktor für das Wohlbefinden, das Engagement und die Produktivität am Arbeitsplatz. Wenn Kritik und Unzufriedenheit zu oft unterdrückt werden, führt dies auch dazu, dass das Engagement für Verbesserungen nachlässt. Daher ist es wichtig, auf Unzufriedenheit einzugehen und gemeinsam nach Lösungen zu suchen. Nehmen Sie die Probleme in die Hand, machen Sie sie sichtbar und beziehen Sie die Betroffenen mit ein, um Lösungen und einen Weg nach vorn zu finden.
Eine Lösung passt nicht für alle – ein Mantra, das ich in meiner Arbeit immer wieder betone. Es gibt keine Arbeitsweisen, die „von der Stange“ perfekt auf alle Arbeitssituationen, Organisationen oder Teams zugeschnitten sind. Leider verstehen das viele nicht, und statt die Methode an die Bedürfnisse anzupassen, wird sie aufgezwungen – oft die falsche Methode – und alles und jeder muss sich anpassen. Der gesamte Fokus liegt auf der Umsetzung der Methode, man definiert die falschen Ziele, die man mit der Veränderung erreichen will, und man legt die falschen Kennzahlen oder KPIs fest. Das führt zu Plänen, die ohnehin neu geplant werden müssen, zu Zeitverschwendung bei der Zeitaufwandsschätzung und zur Konzentration auf Details, die keinen Mehrwert für das Produkt oder das Team schaffen – statt auf das, was tatsächlich Mehrwert schafft oder die Lieferfähigkeit verbessert. Die Einführung von Scrum „nach Schema F“ und die sklavische Messung der Velocity, die Optimierung des Prozesses auf eine höhere Velocity und der anschließende Vergleich der Velocity zwischen den Teams sind ein Lehrbuchbeispiel dafür, was man NICHT tun sollte, um mit der agilen Transformation erfolgreich zu sein.
Viele sprechen darüber, welche agilen Methoden man einsetzt, aber nur sehr wenige darüber, welche Verhaltensweisen man fördert oder welche Kultur man pflegt. Es gibt keine Methoden, die direkt zur Agilität führen, aber die richtigen Methoden können die Voraussetzungen für Agilität schaffen. Konzentrieren Sie sich darauf, was Sie mit Agilität erreichen wollen, anstatt darauf, welche Methode Sie anwenden. Es ist durchaus möglich, agil zu sein, ohne einem einzigen Prozess oder einer bestimmten Methode zu folgen. Es kommt ganz auf die Denkweise an. Ohne eine agile Denkweise, die richtige Kultur und Offenheit für Ideen und Veränderungen wird eine Organisation niemals agil werden. Wenn man stattdessen die richtigen Verhaltensweisen fördert und eine Kultur pflegt, die kontinuierliche Verbesserung ermöglicht – mit Fokus auf Wertschöpfung, Zusammenarbeit, Offenheit und Transparenz –, wird sich jede Arbeitsmethode, für die man sich entscheidet, letztendlich als sehr erfolgreich erweisen – solange man ihr Zeit gibt!
Man macht nicht agil, man ist agil.
Finde die richtigen Verhaltensänderungen, die dich den agilen Zielen näherbringen, und lass diese Verhaltensweisen zur Gewohnheit werden. Veränderungen brauchen Zeit. Seien Sie geduldig und machen Sie sich bewusst, dass es sich um einen kontinuierlichen Prozess handelt. Als Führungskraft in einer Organisation sollten Sie sich darauf konzentrieren, den Überblick zu behalten, anstatt die Kontrolle ausüben zu wollen. Setzen Sie auf kontinuierliche Verbesserung, dann werden Sie mit jeder Arbeitsweise Erfolg haben. Viel Erfolg bei Ihrer agilen Transformation!