La plupart des changements sont généralement difficiles à gérer, mais mener à bien des transformations agiles s'est avéré être un défi majeur pour la plupart des organisations et des équipes. L'une des raisons est que les transformations agiles entraînent souvent simultanément des changements au sein de l'organisation, dans les méthodes de travail et dans la culture d'entreprise ! Cela exige beaucoup de la part de chacun, car les individus sont à la fois concernés par ces changements et appelés à les mettre en œuvre. Cela augmente le risque d'échec, et des changements mal menés sont source de confusion, de frustration et de désengagement chez les collaborateurs.
Pour vous faciliter la tâche, voici quelques-uns des écueils les plus courants dans lesquels nous voyons les gens tomber, et que nous vous recommandons d’éviter.
La direction de l’entreprise ou de l’organisation a décidé que l’agilité était la nouvelle tendance et que désormais, tout le monde devait devenir agile ! Des décisions sont prises concernant l’introduction d’une méthode spécifique à l’échelle de l’ensemble de l’organisation. Cela se fait souvent sans impliquer du tout les collaborateurs, que ce soit dans la prise de décision et/ou dans le choix de la méthode, et également sans communiquer l’objectif de la transformation ni ses priorités. La culture n’est évoquée qu’en passant – quand elle l’est. Une fois la méthode pleinement mise en œuvre, la direction fait le point, coche la case « agile », se félicite et qualifie le « projet » de réussite.
Ce type de changement aboutit rarement à une situation conforme aux principes agiles et conduit généralement, au bout d’un certain temps, à s’éloigner des méthodes de travail agiles, en affirmant que l’on travaille de manière « plus ou moins agile » ou « inspirée de l’agilité ». Il vaut mieux, au contraire, expliquer pourquoi un changement est nécessaire et quels en sont les objectifs. Et d’impliquer les équipes tant dans le choix de la méthode que dans son adaptation à leurs besoins. Tout le monde n’est pas obligé de procéder de la même manière, tant que tout le monde va dans la même direction. Le rôle des managers dans ce contexte est de devenir des leaders, d’agir en tant que facilitateurs et de créer les conditions propices pour que les équipes parviennent à atteindre les objectifs.
Une grande partie de la culture agile repose sur l’autonomie des équipes et sur le fait qu’elles disposent d’un mandat leur permettant de prendre des décisions concernant le produit. Malheureusement, c’est rarement le cas. Les managers souhaitent souvent continuer à prendre les décisions concernant le produit et la technologie, au lieu de confier cette responsabilité aux équipes et de les laisser faire leur travail. Par habitude, vous vous concentrez sur les détails relatifs aux solutions, aux livraisons et au produit final, car vous avez généralement de l’expérience dans ces domaines. Cela conduit à une microgestion, à de longs processus décisionnels, à une mentalité bureaucratique et, dans les cas extrêmes, à des intrigues politiques au sein de l’organisation. Cette situation est due au fait que les managers continuent d’agir comme des managers au lieu d’adopter le leadership au service des autres, qui constitue un élément essentiel de la culture agile.
Cela s’explique principalement par le fait que très peu de méthodes agiles abordent la manière dont le leadership devrait fonctionner dans un environnement agile, et que vous continuez à adopter le même style de leadership que celui que vous avez toujours eu. Rares sont les organisations qui, avant même une transformation agile, ont déjà mis en œuvre le leadership au service des autres, dans lequel vous, en tant que dirigeant de l’entreprise, jouez un rôle de facilitateur pour les équipes, en veillant à ce que tant les individus que les équipes atteignent leur plein potentiel. Au lieu de cela, les dirigeants continuent de vouloir exercer un contrôle au lieu de se contenter de « simplement » suivre l’évolution de la situation.
Il est courant que les critiques et les plaintes concernant les méthodes de travail, les décisions, le leadership ou la culture d’entreprise en général soient étouffées, réprimées ou, d’une manière ou d’une autre, prises à la légère. L’un des quatre points du « Modern Agile » consiste à faire de la sécurité une condition préalable pour tous. La sécurité revêt différentes formes, mais la sécurité psychologique est un facteur décisif pour le bien-être, l’engagement et la productivité au travail. Si l’on étouffe trop souvent les critiques et le mécontentement, cela conduit également à mettre un terme à toute implication dans les améliorations. Il est donc important de donner suite au mécontentement et de travailler ensemble pour trouver des solutions. Prenez les problèmes à bras-le-corps, mettez-les en lumière et sollicitez l’aide des personnes concernées pour trouver des solutions et définir la marche à suivre.
Il n’existe pas de solution universelle – un mantra que je répète sans cesse dans mon travail. Il n’existe pas de méthodes de travail parfaitement adaptées « prêtes à l’emploi » à toutes les situations professionnelles, organisations ou équipes. Malheureusement, beaucoup ne le comprennent pas : au lieu d’adapter la méthode aux besoins, on impose une méthode – souvent la mauvaise – et tout le monde doit s’y plier. Toute l’attention est concentrée sur la mise en œuvre de la méthode ; on définit alors de mauvais objectifs à atteindre avec ce changement, ainsi que de mauvais indicateurs ou KPI. Cela donne lieu à des plans qui finissent de toute façon par être revus, à une perte de temps dans l’estimation des délais, et à une focalisation sur des détails qui n’apportent aucune valeur au produit ou à l’équipe. Au lieu de se concentrer sur ce qui crée de la valeur ou améliore la capacité de livraison. Introduire Scrum « à la lettre » et mesurer servilement la vélocité, ajuster le processus pour atteindre une vélocité plus élevée, puis comparer la vélocité entre les équipes est un exemple typique de ce qu’il ne faut PAS faire pour réussir sa transformation agile.
Beaucoup de gens parlent des méthodes agiles que vous utilisez, mais très peu des comportements que vous encouragez ou de la culture que vous favorisez. Aucune méthode ne permet à elle seule de devenir agile, mais les bonnes méthodes peuvent créer les conditions propices à l’agilité. Concentrez-vous sur ce que vous souhaitez accomplir grâce à l’agilité plutôt que sur la méthode à utiliser. Il est tout à fait possible d’être agile sans suivre un seul processus ou une seule méthode. Tout est une question d’état d’esprit. L’absence d’un état d’esprit agile, d’une culture adaptée et d’une ouverture aux idées et au changement ne permettra jamais à une organisation de devenir agile. En revanche, en encourageant les bons comportements et en favorisant une culture propice à l’amélioration continue, axée sur la création de valeur, la collaboration, l’ouverture et la transparence, quelle que soit la méthode de travail que vous choisirez, les résultats finiront par être excellents – à condition de lui laisser le temps nécessaire !
On ne « fait » pas l’agilité, on est agile.
Identifiez les changements de comportement qui vous rapprochent des objectifs agiles et faites en sorte que ces comportements deviennent des habitudes. Le changement prend du temps. Soyez patient et comprenez qu’il s’agit d’un parcours continu. En tant que dirigeant au sein d’une organisation, concentrez-vous sur la compréhension de ce qui se passe, et non sur le maintien du contrôle. Adoptez une démarche d’amélioration continue et vous réussirez, quelle que soit votre méthode de travail. Bonne chance pour votre transformation agile !