L'agilité, ou le fait de travailler de manière agile, n'est pas l'apanage d'un domaine ou d'un secteur d'activité particulier. Il s'agit d'une approche qui consiste à vouloir obtenir un meilleur résultat final, à être disposé à s'améliorer et à évoluer, et à s'y intéresser, afin de générer le plus grand bénéfice possible. Ou, comme l’a dit un jour John Steinbeck, « penser différemment aujourd’hui par rapport à hier, c’est ce qui distingue les sages des obstinés », que l’on travaille dans l’informatique ou non.
Imaginez que vous posiez du papier peint dans une pièce. Il est trois heures de l’après-midi, par une journée ensoleillée d’été, il fait chaud et vous êtes fatigué. Vous êtes à mi-chemin de la pose du prochain pan lorsque votre cher partenaire entre dans la pièce et vous dit qu’il pense que vous devriez choisir un autre papier peint que celui que vous avez acheté, et qui recouvre désormais environ la moitié de la pièce. Comment imaginez-vous votre réaction face à ce scénario ?
Pourtant, le deuxième principe agile stipule : « Accueillez favorablement les changements d’exigences, même à un stade avancé du développement ». Ne pas accepter ni tolérer, mais accueillir favorablement : même les plus fervents adeptes du développement agile se sentiraient probablement frustrés dans le scénario ci-dessus.
Comment pouvez-vous alors vous qualifier d’agile, si vous ne faites qu’accepter – et non « accueillir » – ces changements ?
Dans le scénario décrit ci-dessus, il est concevable que votre partenaire ait remarqué quelque chose qui vous avait échappé. Que son désir d’apporter un changement ne provienne ni de la malveillance ni de l’arrogance, mais de la volonté d’obtenir le meilleur résultat possible. Malgré cela, nous avons du mal à ne pas considérer ce travail comme du gâchis. Alors, que signifie « accueillir » des changements à un stade avancé du processus ?
Pour pouvoir comprendre que le travail accompli doit être modifié, voire complètement abandonné, il est nécessaire d’envisager un meilleur résultat final. Une vision d’avenir améliorée. Car si vous n’êtes pas impliqué ou conscient du résultat final, la frustration ne fera que croître : pourquoi devriez-vous tout recommencer maintenant ?
De nombreuses entreprises ont du mal à communiquer clairement leur vision et à susciter l’enthousiasme, alors qu’il leur semble évident que ce nouveau changement est une amélioration ! Tout le monde devrait s’en rendre compte, n’est-ce pas ?
Mais il s’agit ici de développement de systèmes, pas de poser du papier peint. Dans le développement de systèmes, il ne s’agit pas d’un travail qui a duré des heures ou des jours. Il s’agit plutôt d’un travail qui a pu s’étaler sur des semaines, des mois, voire des années. Et ce n’est pas seulement notre propre travail, mais aussi celui de nos collègues qui risque de devoir être abandonné. Les enjeux sont plus importants.
Lorsque les appareils photo numériques ont connu un essor au début des années 2000, deux entreprises se sont adaptées à ce nouveau marché et deux autres ne l’ont pas fait. Nikon et Canon se sont imposés dans la photographie numérique, tandis que Kodak et Polaroid ont fait faillite. Quelle leçon pouvons-nous en tirer ?
De toute évidence, il ne suffit pas d’innover pour réussir en tant qu’entreprise.
Kodak a inventé l'appareil photo numérique, mais n'a pas pu, ou n'a pas voulu, modifier son modèle économique pour tirer profit de cette nouvelle invention. L'innovation ne suffit pas : ce que nous pensons être une bonne idée ne donne pas toujours de bons résultats, et ce que nous ne pensons pas être une bonne idée peut devenir notre avenir. Peu importe ce que nous pensons : ce sont les clients et le marché qui décident en fin de compte de ce qui réussit et de ce qui échoue. Et que veulent les clients ? Parfois, ils n’en ont aucune idée tant qu’ils ne l’ont pas expérimenté.
Vous vous sentez peut-être désormais inspiré(e) pour recadrer votre travail, afin de faire du changement une force plutôt qu’une résistance. Il est alors bon de garder à l’esprit que le travail que nous accomplissons dans notre vie professionnelle s’inscrit souvent dans une chaîne plus large qui n’est pas toujours sous notre contrôle personnel. Nous ne sommes jamais plus rapides que l’ensemble : si vous travaillez dans le développement de systèmes, il se peut qu’une analyse des besoins, une conception ou une budgétisation, par exemple, aient déjà eu lieu avant que vous n’interveniez. Lorsque nous cherchons à maximiser notre flexibilité, il est important de considérer la chaîne dans son intégralité. De l’idée à la mise en œuvre, il est bien sûr bon d’apporter régulièrement de petits changements, et nous ne devrions jamais cesser de chercher comment, en tant qu’individus, nous pouvons gagner en flexibilité dans notre travail. Mais lorsque nous prenons des décisions concernant le papier peint des mois, voire des années avant de commencer à poser le papier peint, et que ces décisions ont peut-être été prises par quelqu’un qui n’est plus impliqué, il nous est difficile de les modifier.
Est-il alors possible de mesurer notre flexibilité ? Oui, en se posant la question suivante : « Si cette décision que je m’apprête à prendre est erronée, combien de temps faudra-t-il avant que l’erreur ne se manifeste ? »
Si vous travaillez dans le développement de produits, la réponse est probablement que ce ne sera le cas que lorsque nos clients commenceront à utiliser notre produit dans la réalité. C’est là qu’interviennent des méthodes telles que le prototypage et les tests A/B pour mettre en place des expériences.
Cependant, en fin de compte, tout dépend en grande partie de la culture qui règne au sein de notre organisation. Vous lisez peut-être ces lignes en pensant que cela ne fonctionnerait jamais pour vous. Ce n’est pas ainsi que vous travaillez, mais si vous pensez que ce serait une bonne chose que cela fonctionne, alors vous êtes peut-être la personne idéale pour apporter un changement au sein de votre organisation.
Lorsqu’un changement se produit, c’est toujours parce que quelqu’un fait les choses différemment. Examinez donc la longueur de la chaîne décisionnelle et demandez-vous si elle peut être raccourcie. Observez les résultats attendus et vérifiez s’ils sont réellement atteints. Tentez des expériences, échouez et tirez des enseignements de vos échecs. Préparez-vous à être surpris par les résultats, abandonnez vos idées chères – ne vous attachez pas trop à vos propres idées – et accueillez favorablement les changements, les opportunités et les leçons qui en découlent.
C’est ma façon de voir l’agilité, mais qui sait ? Au moment où vous lirez ces lignes, j’aurai peut-être changé d’avis.